Asset Publisher Asset Publisher

O redakcji

Jacek Derek – absolwent Wydziału Nauk Politycznych i Dziennikarstwa Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach, dr nauk humanistycznych. Dziennikarskiego warsztatu uczył się w redakcji „Dziennika Zachodniego", gdzie spędził kilkanaście lat. Już wtedy – od czasu do czasu – odwiedzał śląskich leśników: zawodowo i towarzysko. Ta zażyłość z czasem przerodziła się w trwalszą współpracę, która zaowocowała pracą w prasie leśnej. 

Sławomir Cichy – absolwent Wydziału Nauk Politycznych i Dziennikarstwa Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach. Pracę, jeszcze jako student, rozpoczynał w redakcji Gościa Niedzielnego. To tam w czasach przemian ustrojowych lat 1989-1991 zdobywał pierwsze dziennikarskie szlify. Przez kilka lat kierował redakcjami tygodników lokalnych. Kolejnymi przystankami w zawodowej drodze były m.in. redakcje: Dziennika Zachodniego, Faktu, Dziennika „Polska Europa Świat”. Był korespondentem kilku ogólnopolskich tytułów. Publikował swoje teksty w Newsweeku, Wprost, Agorze, ale także w Trybunie Opolskiej czy Gazecie Częstochowskiej. Od stycznia 2017 r. jest dziennikarzem w redakcji Trybuna Leśnika.


Asset Publisher Asset Publisher

Zurück

Nie chcę odrywać się od rzeczywistości

Nie chcę odrywać się od rzeczywistości

Rozmowa z WIESŁAWEM KUCHARSKIM, dyrektorem Regionalnej Dyrekcji Lasów Państwowych w Katowicach.

 – Jeden z nadleśniczych katowickiej Dyrekcji LP, w zasadzie podczas całego dnia pracy, ma otwarte drzwi swojego gabinetu. Nie chce budować twierdzy, każdy może przyjść do niego ze sprawą, a właśnie te otwarte drzwi niejako w symboliczny sposób zachęca ją do tego.

– Sądzę, że kwestia polityki „otwartych drzwi" jest związana z osobowością zarządzającego. Czy drzwi są otwarte, czy zamknięte, to już sprawa indywidualnych upodobań, pewnego komfortu pracy. Jeśli dobrze się zarządza pracownikami w danej jednostce, to nie ma znaczenia, czy drzwi gabinetu szefa są otwarte, czy zamknięte. Raczej trzeba mieć otwarty umysł i otwarte na pracowników serce. I to chyba jest sedno sprawy. Na to miast na pewno jestem zdecydowanym zwolennikiem polityki „otwartych drzwi". Takiej właśnie postawy wymagam od osób zarządzających. Nie może dochodzić do sytuacji, że pracownik boi się wejść do gabinetu swojego przełożonego. Wtedy właśnie – w ramach postawy obronnej – taka osoba będzie przecież szukała jakichś innych, mniej formalnych sposobów załatwienia sprawy. To prosta droga do intryg i plotek. Nie budujmy więc murów, ale staraj my się być dobrymi „ojcami" dla swoich podwładnych.

Co dla Pana oznacza informacja, że pracownik umówiony na spotkanie, czeka na swojego szefa 45 minut, a potem to spotkanie jest odwoływane. I ta sytuacja się powtarza.

– Sądzę, że taki szef chce powiedzieć swojemu podwładnemu: jesteś kimś nieważnym, nie szanuję cię. W naszej katowickiej dyrekcji mamy 41 kierowników jednostek. Każdy z nich jest przecież inną osobowością, ma swój styl zarządzania ludźmi. To od nich jednak zależy, ja ka jest atmosfera w pracy. Krótko mówiąc – trzeba mieć odpowiednie predyspozycje, żeby kierować jakimkolwiek gronem osób. Ktoś może być przecież fantastycznie wykształcony, może być geniuszem w swojej dziedzinie, ale nie ma „daru dobrych kontaktów" z drugim człowiekiem, z innymi ludźmi.

Dlaczego to takie ważne, skoro na co dzień ważne są słupki, drewno, sprzedaż, dobry wynik ekonomiczny.

– Relacje między ludzkie są najważniejsze. One są dobrym lub złym początkiem całej reszty działań, które podejmowane są w każdej pracy nastawionej na działalność gospodarczą. Nie da się rozdzielić prowadzenia gospodarki leśnej od zarządzania ludźmi. To przecież oni wypracowują wynik ekonomiczny, który nie bierze się z kosmosu. Jest efektem często niezauważalnej pracy wszystkich – od robotnika po dyrektora. Jako były działacz związkowy muszę powiedzieć, że przejawy złego traktowania ludzi zawsze mnie bolały, były jakąś drzazgą w oku, rzutowały na wszelkie działania podejmowane w toku codziennej pra cy. Widziałem złe sytuacje, które można było rozwiązać niemal od zaraz, ale tak nie zawsze się działo. Z różnych powodów.

Pod czas swojej pierwszej narady z kierownikami jednostek w RDLP w Katowicach na białej tablicy wypisałem złe cechy w zarządzaniu ludźmi i powierzonym majątkiem Skarbu Państwa. Jeden z nadleśniczych stojąc przy tej tablicy uśmiechnął się pod nosem i powiedział: to wszystko pasuje do mnie. Trochę ręce mi opadły, gdy o tym się dowiedziałem.

Z tak poważnych rzeczy, jak zarządzanie pracownikami, nie można żartować. Jeśli to jednak nie był żart, to jest jeszcze gorzej i świadczy o tym, że ta osoba nie powinna piastować swojego stanowiska.

Jakie główne grzechy były wypisane na tej tablicy?

– Było to 10 przewinień, czy jak Pan woli grzechów, m.in. egoizm, niegospodarność, arogancja, brak empatii. Jeśli szef nie potrafi ich do strzec nie analizując swojego postępowania, to pokazuje totalną niedojrzałość w kierowaniu zespołem, który w nadleśnictwie oscyluje wokół 50-60-osobowej załogi.

Jak te grzechy pokonać, skoro one są związane naturą ludzką, która jest w końcu ułomna?

– Z tablicy zniknęły, gdyż je wygumowałem. W życiu to nie takie proste. Jednak z dniem powołania: dyrektor, jego zastępcy, naczelnicy poszczególnych pionów w biurze oraz kierownicy jednostek, będą tę tablicę zapisywać na nowo swoją codzienną pracą. Mo gę wyrazić nadzieję i życzenie, aby na tej tablicy były zapisywane same dobre rzeczy, takie cechy, które budują pozytywne relacje międzyludzkie. Tylko w taki sposób można racjonalnie pracować w trosce o powierzony nam majątek Skarbu Państwa.

Czy zauważa Pan niepokojące zjawisko śród pracowników tak dużych organizacji, jak Lasy Państwowe, że są podzieleni na segmenty, zamknięte grupy, tzw. silosy. To powoduje, że każda grupa pracuje odrębnie i nie chce się dzielić informacjami. Pracownicy są wtedy oddzieleni nie tylko w sprawach zawodowych, ale także mentalnie, a ściany między pokojami – niejako w symboliczny sposób – utrwalają ten stan.

– Taki mechanizm jest bardzo niebezpieczny, zwłaszcza że nie łatwo go dostrzec. Na zewnątrz wszystko gra, zwyczajowe normy, czasami pełne kurtuazji, są przestrzegane, ale pod powierzchnią rodzą się nieczytelne relacje podległości, nie mówi się tego, co się chce wyrazić, ale to, czego oczekuje szef czy środowisko. A przecież człowiek nie może tak długo funkcjonować i dlatego poszuka sobie osób, które lubi, które go rozumieją. Po kilku latach stworzą się grupy, które się na wet szanują, ale nie współpracują. Firma nie działa, gdyż potyka się czasami o ludzkie uprzedzenia, błahostki. Brak przepływu informacji powoduje, że zamiast normalnej ich transmisji, albo nic nie wiadomo, albo snują się jakieś domysły, a w grę wchodzą bardziej personalia niż meritum, czyli dobrze, zespołowo wykonana praca. Powinniśmy współpracować, dzielić się informacjami, a nie rywalizować, żeby tylko pochwalić się: szefie, to ja wymyśliłem.

Jak widzi Pan w tym kontekście rolę lidera-szefa? Czy jest winą szefa, że grupa – może masochistycznie – czyni z niego satrapę? Mo że po to, aby potem mówić, że szef jest zły, a oni w po rząd ku.

– Sądzę, że ktoś, kto ma predyspozycje kierownicze, powinien budować dobre relacje z inny mi nie tylko w układzie pionowej podległości, ale starać się kształtować je w oparciu o kontakty poziome. Wymiana informacji między pionami w biurze dyrekcji, między nadleśniczymi, musi być czymś oczywistym. Chodzi o to, aby nie tworzyć z każdego pionu twierdzy, do której dostęp ma tylko odpowiedzialny za niego zastępca dyrektora. Po dobnie w nad leśnictwach. Racjonalne zarządzanie musi przecież opierać się o sprawdzone informacje. Żeby podjąć właściwą decyzję, trzeba dysponować rzetelną wiedzą. Trzeba ię więc dzielić informacjami.

A co wtedy, gdy pewne drobne sprawy nie mogą się od być bez dyrektora czy nadleśniczego. Wtedy przepływ informacji jest tamowany przez niepotrzebną kolejkę czekających spraw. Efekt często jest taki, że nie ma decyzji i sprawy stoją w miejscu, zwłaszcza jeśli pojawiają się nowe sytuacje, które do tej pory nie były regulowane.

– Ani dyrektor, ani nadleśniczy nie może zajmować się wszystkim. Nasze procedury podejmowania decyzji są opisane w stosownych dokumentach. Oczywiście, ludzie często starają się przywyknąć do pewnych funkcjonujących mechanizmów, a najbardziej przyzwyczają się do stylu pracy przełożonego. Po kilku, kilkunastu latach pracy – jeśli zespół się nie rozwija – następuje stagnacja, którą trudno jest zmienić. Działa my w czytelnych kryteriach, ale pracownik, żeby rozwiązać problem, nie musi zawsze rozmawiać ze swoim szefem. Znów jednak wracamy do istoty sprawy – człowiek buduje swoje relacje z innymi, więc jeśli naczelnik wydziału, nadleśniczy czy sekretarz nadleśnictwa tak ustawią pracę, że z każdym pismem trzeba do nich przychodzić, to jest to jakieś nieporozumienie. Czy to przejaw braku zaufania do pracownika, czy też nadgorliwość tego ostatniego? Jeśli szef nie ufa pracownikom, to po co są oni mu potrzebni? Czym innym jest bowiem ograniczone zaufanie,a czym innym sprawdzanie każdego papierka przygotowanego przez podwładnego, czy ograniczanie możliwości pracownika.

Czy sądzi Pan, że pracownicy zbyt często są ograniczani – przez sztywne przepisy, przełożonych – w rozwijaniu własnych pomysłów na pracę?

– To kolejny duży problem. Jeśli jestem ubezwłasnowolniony w swoich działaniach, to po kilku próbach zadam sobie pytanie: po co mam wychodzić przed szereg? A zawodowym mottem będzie: spokojnie pracuję, w nic się nie angażuję, a będzie, co będzie.

Więzy między leśnika mi mają charakter nie tylko czysto zawodowy, ale obok zależności służbowej, formalnej, rolę grają tu także związki innego typu, które nie pasują do korporacyjnego stylu, a więc więzi koleżeńskie związane z etosem tego zawodu, przyjacielskie, a także niekiedy rodzinne. Czy w tej sieci zależności można racjonalnie prowadzić firmę?

– To, jak układają się relacje w pracy, zależy od ludzi. Nie możemy przecież popadać w swoistą schizofrenię i udawać, że poza pracą się nie znamy. Kończymy razem technika leśne, potem wydziały leśne na uczelniach, następnie wspólnie pracujemy, ale także polujemy, spotykamy się, przyjaźnimy. Mo że to nawet dobrze, jeśli przełożony pojedzie z podwładnym na polowanie.

Przebywanie ze sobą w okolicznościach prywatnych daje nadzieję, że te dobre relacje zaprocentują w pracy. Nie mam kłopotu z odróżnianiem sfery prywatnej od tej związanej z obowiązkami w pracy. To też jest predyspozycja kierownicza.

Lasy Państwowe nie są firmą rodzinną. Nie wyobrażam sobie, żeby nadleśniczy zatrudniał w swojej jednostce rodziny i to w podległości służbowej, np. leśniczym jest mąż a podleśniczym w tym samym leśnictwie jego żona lub syn. To układ nie do końca zdrowy, dwuznaczny. Jakby nie można było rozdzielić tej podległości i zatrudnić te osoby w innych nadleśnictwach czy leśnictwach, jeśli oczywiście spełniają wymagane kryteria. Jestem zwolennikiem pięknego zwyczaju przekazywania pałeczki, naturalnej wymiany pokoleń, gdzie syn, córka przejmują po ojcu leśnictwo. Jednak zdrowe relacje podległości muszą być zachowane.

Jaka jest więc konkluzja?

– Niewątpliwie predyspozycje pchają ambitnych ludzi do działań, tworzenia wartości. Nierzadko, a nie jest to żadne odkrycie – w największych księgach świata, wraz z naszą chrześcijańską Biblią, o tym jest napisane – człowiek łatwo, zamiast wydobywać w sobie dobro, popada w pychę, którą „pompuje" w niego tłum pochlebców. Dlatego po objęciu stanowiska dyrektora w RDLP w Katowicach powiedziałem wprost mojemu otoczeniu w pracy, przyjaciołom i kolegom: jeśli dostrzeżecie, że odrywam się od rzeczywistości, to dajcie mi znać, żebym wylądował na ziemi i poczuł grunt pod noga mi.

Rozmawiał: JACEK DEREK

Pełna treść rozmowy w styczniowym wydaniu „Trybuny leśnika".